Liderazgo
Es un término escurridizo y frágil. Che Guevara ha presidido durante décadas el pensamiento ingenuo de muchos adolescentes. Era un líder. Y también Bob Dylan, Mose Dayan, Picasso y su Guernica, Gandi, Luther King… Y, desde luego, John Fitgerald Kennedy y Mao Tse Tung, Pero también una legión de santos, de premios nobel, de poetas, músicos, artistas legendarios de cine y, en nuestros días, por citar ejemplos recientes, Mario Conde, Leo Messi, Belén Esteban…Una lista, en fin, interminable y muy asimétrica.
La sociología contemporánea ha desacralizado, en cierto modo, a los líderes clásicos. Les ha hecho descender del intocable nimbo de los mitos y les ha sometido, como a los libros, los discos y las modas, a un baile estresado, a un “sube y baja” vulnerable en las resbaladizas listas de éxito. No es líder todo lo que reluce.
Por eso hoy tendemos, más bien, a contemplar al líder no como un meteorito adornado de seducción y carismas extraños, sino como un tipo con virtudes, con hábitos tenaces. Estamos, de alguna manera, socializado el liderazgo, haciendo de él una necesidad en la empresa, un estilo de mando, un ejercicio espeso de trabajo y persuasión, una constancia, un talante ético y una postura utópica frente al espesor de los problemas cotidianos. No es posible una empresa sin un líder. Y no es posible un líder sin dosis grandes de racionalidad, información actualizada, instinto de equipo y, a partes iguales, humildad y arrojo. Importa menos que sea guapo, tenga la barba arreglada, se vista en Armani o no dé bien en un póster para la habitación de universitarios.
PROMS, un modelo de mecenazgo
El 10 de agosto del año 1895 se celebró el primero de los PROMS, un legendario programa de conciertos que se celebran en el Royal Albert Hall de Londres, durante los meses de verano dando lugar a un mítico acontecimiento, referente mundial de la música. Los mejores conjuntos, los más acreditados directores, la crema de las sinfonías clásicas. Moviliza cientos de miles de seguidores en el mundo cada año.
Los PROMS fueron fundados por el empresario Robert Newman, en colaboración con el director de orquesta Henry J. Wood y son un exponente emblemático de eso que llamamos esponsorización, patrocinio o mecenazgo. Son la obra de un patrón de empresa, empeñado en promover la educación musical en capas amplias de la población. Los mecenas han existido siempre, desde Pericles en la Grecia clásica hasta Guggenheim en nuestros días. Brillaron hasta deslumbrar en el Renacimiento -los Médicis, Borgia, Sforza, Gonzaga- y su estela se ha mantenido pujante en la historia moderna y contemporánea –Francisco de los Cobos, Duques de Alba, Lázaro Galdiano, March, Rokefeller, Barón Thyssen- en un inacabable inventario de familias y prohombres.
Han rescatado genios potenciales que sin su respaldo se hubieran disuelto en el limbo abstracto de la gente corriente, de la masa. En el mecenazgo se han cosechado estilos artísticos, descubrimientos científicos, obras inmortales del pensamiento y de la literatura. Ellos, los mecenas, los patrocinadores, han contribuido a elevar los niveles de salud mental , a hacer la vida más confortable, en un clima libre de cultura y creatividad del espíritu.
Hoy el mecenazgo debe adquirir perfiles corporativos y con una cierta tonalidad ética. Los empresarios en su conjunto, como gestores de recursos financieros, mediante una adecuada reordenación legislativa -la ley de mecenazgo, por ejemplo- pueden jugar un papel primordial en el mantenimiento y creación de nuevos yacimientos de cultura. Máxime en esta hora en que la crisis amenaza con provocar una sequía severa en las finanzas de las administraciones públicas y de otras entidades que han sido proverbiales agentes de difusión cultural en nuestro país.
I+d, la cuarta clave
Como es sabido en música hay tres claves fundamentales -la clave de sol, la clave de fa y la clave de do- que marcan la pauta del abanico de interpretaciones. ¿Tendremos que introducir una cuarta clave para crear armonías nuevas en el quehacer empresarial? Porque en clave de re, hay, un sin fin de términos -regeneración, reactualización, reanimación, recuperación, renovación, por citar media docena de ellos- que están llamando con desesperada insistencia a las puertas del mundo de la empresa.
Hay también otros términos relacionados por la clave de re. Estos no tienen la cortesía de llamar a la puerta y suelen albergar en su vientre una metralla imprevisible. Son por ejemplo recusación, rebeldía, revanchismo, resistencia, revolución,... ¿Estamos aún a tiempo de elegir la clave apropiada?.
Lo que entraña las míticas siglas I+D ya no es algo negociable, porque la experiencia real en las última décadas lo ha convertido en obvio. Se trata de invertir en investigación y desarrollar tenazmente las consecuencias de este nexo, en sus aplicaciones a la producción de bienes y servicios. A eso le llamamos innovar. El conocimiento es un caudal, una materia básica, tan imprescindible en la vida de la empresa como el combustible, las fuentes energéticas o los flujos financieros. Se encuentra en yacimientos determinados (universidades, equipos científicos, trusts de investigación, fundaciones think tanks nacionales e internacionales…) No es inflamable como el gas o el petróleo, no entraña riesgos de catástrofes. Su escasez, no digamos su ausencia, en cambio, puede ser devastadora para la empresa.
las otras gestiones
Atribuimos al perfil estándar del empresario, un arco de cualidades que nadie discute: dedicación denodada al trabajo de cada día, olfato para descubrir nichos de mercado,
relaciones finas con la administración y el mundo de la finanzas, buen conocimiento de su plantilla para impregnar los cuadros con motivación y estímulo profesional, visión para anticiparse a los problemas del futuro. Dicho con otras palabras hablamos de los territorios inevitables del gestor: gestión de recursos humanos, gestión financiera, gestión comercial, gestión de relaciones públicas…
Pero conviene recordar que no se agotan aquí todas las necesidades y funciones del manager, del management. En los manuales de psicología se estudia un asunto al que se designa con el raro nombre de alexitimia. Y significa un cierto fracaso en la gestión de las emociones. En su modo más severo se convierte en una patología fronteriza con el autismo. Revela la incapacidad del sujeto en el manejo de sentimientos, en el modo correcto de expresarlos e incorporarlos de modo coherente al cuadro de decisiones y a su proyecto personal de vida. Es un fallo frecuente. Una de cada seis personas, según los psicólogos puede verse afectado de alexitimia.
Hoy hablamos con mucha frecuencia de ingeniería financiera, aplicada incluso a las cartillas de ahorro. También empieza a hacerse tópica la expresión “ingeniería del alma”, o sea de los adentros, de la interioridad más intransferible, de la personalidad que somos. Una gestión incorrecta de ese mosaico de sentimientos en que consistimos cada uno de nosotros (el miedo, la tristeza, la alegría, el buen o mal humor, el asombro, el deseo de placer, la ambición, el amor, el desprecio, la ansiedad, el pánico, la soledad, la nostalgia…) condicionan de modo definitivo eso que es vital para un empresario: el cuadro o marco apropiado de decisiones. El verdadero guardián de este santuario tiene un nombre muy aceptado en las ciencias psicológicas: la inteligencia emocional. Es la sala de calderas, sin cuya puesta a punto permanente, lo que tradicionalmente hemos llamado atributos del buen empresario puede verse lastrado de raíz: la vocación, la pasión, la confianza en sí mismo, la honestidad, la ejemplaridad, la visión de futuro, la creatividad de gestión.
Gonzalo BLANCO
Editor y escritor
Coordinador de la Colección Soñando Futuros (FORCAL)
